Nachhaltige Wertschöpfung mit innovativen Projektansätzen und Geschäftsmodellen

Innovative Ansätze bei Systemen der Suche, Verknüpfung und Aufbereitung führen bei Medienunternehmen zu mehr Wertschöpfung bei bestehenden Objekten, zu neuen Diensten und stoppen vorhandene Substitutionstendenzen. Neue Strategien im Umgang mit Informationen und vor allem innovative Geschäftsmodelle drängen sich auf.


1. Herausforderung und Zielsetzungen

Praktisch alle Medienkategorien sind mit veränderten Rahmenbedingungen in marktmässiger, technischer und gesellschaftlicher Hinsicht konfrontiert. Wir stellen dazu folgende Kernthesen auf:

• Die Medienindustrie hat Zukunft. Zur Nutzung sich bietender Möglichkeiten bedarf es allerdings neuer Geschäftsmodelle.

• Die Ausgaben für Medien werden sich in den nächsten Jahren über dem Wachstum des BSP bewegen.

• Es geht für die Medienindustrie darum, Quereinsteiger in die Schranken zu weisen und verlorene Positionen zurückzuerobern.

• Sparübungen allein stellen keine tragenden Lösungen für die Zukunft dar. Selektive Offensiven mit evolutionären Ansätzen erscheinen Erfolg versprechend.

• Eine starke Position bei mobilen Lösungen ist ein wichtiger Türöffner für eine beherrschende Wertschöpfungsposition bei den Online-Diensten.

• Die Digitalisierung der Medien ist ein Faktum und lässt sich nicht aufhalten. Sie findet auf allen Ebenen statt. Die traditionelle Aufbereitung von Content sowie dessen Vertrieb lösen sich auf.

• Die relativ monolithischen Blöcke im Medienbereich werden sich partiell auflösen und in verselbständigte Dienste zerfallen. Sie werden danach neu gebündelt. Hinzu kommen viele neue Dienste, für die es keine direkten Vorläufer gibt.

• Es entwickelt sich eine nie gekannte Vielfalt von Diensten des öffentlichen und massenkommunikativen Angebots.

Aus diesen Thesen leiten wir für unseren Kunden folgende Zielsetzungen ab:

• Das Medienunternehmen positioniert sich innerhalb der TIME-Industrie wiederum zentral.

• Einzelne Medienkategorien werden mit innovativen Geschäftsmodellen gegenseitig verknüpft.

• Die Komplexität der erbrachten Services und Strukturen bleibt jederzeit beherrschbar und kulturkompatibel.

• Die bestehende Wertschöpfungskette wird stabilisiert und sukzessive werthaltig gestaltet.

Während sich viele Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft auf geänderte Rahmenbedingungen einer globalen, vernetzten Wirtschaft einstellen, wird mit Informationen im Kern noch so verfahren wie vor 100 Jahren. Hier liegt die große Chance für ein Medienunternehmen: Es übernimmt eine Vorreiterrolle für ein zeitgemäßes Informations- und Wissensmanagement.


2. Ansatzpunkte und Nutzenkategorien

In vielen Fällen sind bestehende Geschäftsfelder von Medienunternehmen geeignet,

• Wissen und Entscheidungsgrundlagen in die Geschäftsprozesse zu integrieren

• Intelligente Wissensgenerierung und Informationszusammenführung durch Suchfunktionen und Verknüpfungen zu generieren

• Kundenorientierte Visualisierung unter Einsatz von neuen Verfahren und Technologien zu ermöglichen.

• Damit lässt sich ein nachhaltiger Mehrwert generieren.

Grundsätzlich lassen sich in dem Zusammenhang folgende Nutzenkategorien unterscheiden:

• Erhöhung der Wertschöpfungsträchtigkeit bestehender Medien: Fachinformationen werden direkt in die Geschäftsprozesse integriert und können dort gemäß dem eigenen Bedarf kundenfreundlich aufbereitet werden (Visualisierung)

• Den Substitutionstendenzen verschiedener Medienkategorien wird Einhalt geboten: Einzelne Medienkategorien werden miteinander verknüpft und durch neue Medienkategorien ergänzt. Z.B. Verlinkungen von Fachinformationen mit intelligenten eFormularen, Werbeschriften usw.

• Schaffen von neuen Medienkategorien: Medienunternehmen treten auf der Grundlage bestehender Verlagsobjekte (oft Printmedien) um weiteren Content ergänzt mit kräftigen Marken als Information Provider auf.

3. Beispiele aktueller Projekte und Geschäftsmodelle

3.1 Kunden- und Mitarbeiterzeitschriften um ePortale mit Entscheidungshilfen ergänzen

Traditionelle Kunden- und Mitarbeiterzeitschriften werden um ePortale und Entscheidungshilfen ergänzt. Das Spektrum vorhandener Verknüpfungsmöglichkeiten erscheint schier unerschöpflich. In technischer Hinsicht bietet Mobile Tagging einen interessanten Ansatz, um einen Link zu bezahlten mobilen Services herzustellen.


3.2. Ratgeber und Jahrbücher zu qualifizierten Entscheidungshilfen ausbauen

Auf Ratgebern und Jahrbücher laßen sich eine Reihe von elektronischen Services im stationären und mobilen Bereich aufsetzen und damit mehr Wertschöpfung generieren. Ratgeber werden um eEntscheidungshilfen ergänzt - aus Jahrbüchern heraus werden nutzwerte Wissenselemente aufbereitet.

3.3 Verlagsobjekte im Jugendmarkt um spielerische Entscheidungshilfen ergänzen

Im Jugendmarkt können spielerisch gestaltete Entscheidungshilfen einen wichtigen Beitrag leisten, um den Publikationen zu vermehrter Attraktivität und Akzeptanz zu verhelfen. Die Bereiche Edutainment und Entertainment sind zu kombinieren.

3.4 Aus Verlagsobjekten Infos suchen, verknüpfen, kundenorientiert visualisieren und direkt in Geschäftsprozesse integrieren

Das Spektrum der Fachpublikationen der Fachverlage ist oft umfassend, vielfältig und unter Berücksichtigung der bestehenden Möglichkeiten schlecht genutzt. Geht man diese mit den sich mit neusten Technologien ergebenden Möglichkeiten bezüglich Suchen, Verknüpfen und Aufbereiten unvoreingenommen durch, so ergeben sich Anknüpfungspunkte für eine zusätzliche Wertschöpfung.

3.5 Kombination von Kartensystemen mit Mehrwertdiensten für den Kunden

Kartensysteme stellen einen interessanten Anknüpfungspunkt für attraktive Mehrwertdienste dar. Die monatlichen Abrechnungen bilden interessante Kontakte für innovative Services. Mit einem entsprechenden Geschäftsmodell lassen sie sich zum Dreh- und Angelpunkt für neue Geschäftsfelder nutzen.


3.6 Provider für Decision Support-Services und Wissensaufbereitung

Die Herausforderungen der Zukunft liegen in der Vernetzung der verstreut vorliegenden Informationen, der intelligenten Verarbeitung der Informationen zu Wissen und der benutzerfreundlichen, kontextbezogenen Bereitstellung dieses Wissens für den Entscheider.

Je nach Zielgruppe kommt den Bereichen Edutainment und Entertainment eine große Bedeutung zu.


3.7 Anspruchsvolle Fachinformationen in virtuellen Umgebungen aufbereiten und in Geschäftsprozesse integrieren

Die erfolgreiche Vermittlung von anspruchsvollen Fachinformationen scheitert oft am Frontend, wo sich der Nutzer nur bedingt zurechtfindet.

Die Aufbereitung in ansprechenden virtuellen Umgebungen stellt ein adäquates Mittel dar, um die Komplexität zu reduzieren und die Aufnahmefähigkeit zu steigern. Der prozessorientierten Aufbereitung des Content kommt dabei eine große Bedeutung zu.

3.8 Vergleichsservices revolutionieren Entscheidungsprozesse und Anzeigengeschäft

Intelligente Vergleichsservices gemäß Web 2.0 revolutionieren die Entscheidungsprozesse und damit das Anzeigengeschäft. Die Communities der Käufer geben ihre Erfahrungen mit Produkten schonungslos weiter und genießen eine zunehmende Glaubwürdigkeit.


4. Unsere Unterstützung

Wir gewährleisten bei der Entwicklung und Umset-zung von Geschäftsmodellen eine umfassende Unterstützung.

• Moderation von Workshops / Innovationsmanagement

• Entwicklung von Geschäftsmodellen in Teamarbeit

• Projektumsetzung nach Mass

• Enge, gut eingespielte Zusammenarbeit mit technologisch führenden Dienstleitern.

5. Ihr Ansprechpartner

Wir präsentieren Ihnen in einem ersten unverbindlichen Gespräch gerne unsere Vorgehensweise.

Auf Ihre Kontaktaufnahme freut sich:

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
Ruttigerweg 4
CH-4600 Olten
Tel. +41 (0)62 216 61 01
Fax +41 (0)62 216 86 90
E-Mail: wuergler@wdpmc.ch
Internet: wdpmc.ch

Strategisches Kostenmanagement

Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 hat es deutlich gemacht: dem strategischen Kostenmanagement kommt eine entscheidende Bedeutung zu, will man in einer wirtschaftlich schwierigen Zeit befriedigende finanzielle Ergebnisse erzielen. Das bedeutet vor allem, fixe in variable Kosten wandeln, das Kostenniveau generell senken und diejenigen Kostenpositionen reduzieren, welche für die mittel- und langfristige Entwicklung des Unternehmens wenig relevant sind.

1. Die Herausforderung

Die kostenmäßigen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens entstehen daraus, indem man die vielen einzelnen Tätigkeiten in den Bereichen der Eingangslogistik, Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Kundendienst mit all ihren Verknüpfungen unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren möglichst effektiv und effizient ausführt. Um dieses Ziel zu erreichen werden Instrumente wie strategisches Prozesskos-enmanagement, Zielkostenmanagement, Null-Basis-Budgetierung, Komplexitätskosten-Management, Cost-Benchmarking usw. eingesetzt.

Ein sinkendes Fixkostenniveau ist in unserer sich schnell verändernden Wirtschaft und Gesellschaft immer von Vorteil. Unter der Vielzahl der angewandten Methoden weist das klassische wertkettenorientierte Kostenmanagement unverkennbare Vorteile auf.


2. Strategisches und operatives Kostenmanagement

Man unterscheidet das eher mittel- bis langfristig ausgerichtete strategische Kostenmanagement vom kurzfristigen operativen Kostenmanagement. Viele Unternehmen verfügen nach wie vor über kein strategisches Kostenmanagement. Damit sind sie nicht in der Lage, bei sich verändernden Markt- und Beschäftigungssituationen schnell die richtigen Entscheidungen zu fällen. Sie gehen das Risiko ein, mit Kostensenkungsmaßnahmen für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit wichtige unternehmerische Ressourcen zu vernichten.

Abbildung: Schema strategisches Kostenmanagement



Die Berechnungsgrundlage des strategischen Kostenmanagements stellt die klassische Kostenrechnung dar. In den meisten Fällen erweist sich diese als genügend. Erfahrungsgemäß ist sie nur in Teilbereichen auf die Anforderungen der strategischen Analysen hin auszurichten. Dabei genügt es oft, wenn mit Schätzungen gearbeitet wird.


3. Unsere Methode des strategischen Kosten-managements

In der Folge will ich die von uns mit gutem Erfolg angewandten Schritte des strategischen Kostenmanagements umschrieben.


3.1 Ermitteln der strategierelevanten Wertschöpfungskette

Ausgangspunkt einer Kostenanalyse ist die Definition der Wertkette des Unternehmens und die Zuordnung von Betriebskosten und -anlagen zu Wertaktivitäten.

Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist in einen breiten Strom von Tätigkeiten eingebettet. Jedes Unternehmen stellt eine Ansammlung von Tätigkeiten dar, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.

Die Wertketten eines Unternehmens unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, seiner Strategie, seiner Methode zur Implementierung dieser Strategie und in den wirtschaftlichen Grundregeln der Tätigkeiten. Daher ist die Wertschöpfungskette eines Unternehmens einmalig.

Unternehmen der gleichen Branche können zwar ähnliche Wertketten haben. Die Wertketten von Konkurrenten unterscheiden sich aber häufig. Jede Wertaktivität setzt, um ihre Funktion zu erfüllen, jeweils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen sowie Technologie in irgendeiner Form ein. Wertaktivitäten lassen sich in zwei allgemeine Typen, in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen (siehe dazu auch M. E. Porter: Wettbewerbs-vorteile).

Primäre Aktivitäten befassen sich mit der physischen Herstellung des Produktes und dessen Verkauf und Übermittlung an den Abnehmer oder Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten halten die primären Aktivitäten unter sich selbst dadurch aufrecht, dass sie für den Kauf von Inputs, Technologie, menschliche Ressourcen und von verschiedenen Funktionen fürs ganze Unternehmen sorgen.

Wertaktivitäten sind daher die einzelnen Bausteine des Wettbewerbsvorteils. Verknüpfungen innerhalb der Wert-kette sind für eine strategische Kostenanalyse von besonderer Bedeutung.


3.2 Diagnostizieren der strategierelevanten Kostenantriebskräfte

Die Wertschöpfungskette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante und weniger relevante Tätigkeiten. Diese Unterscheidung vorzunehmen ist anspruchsvoll und kann nur unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren aus

• Politik
• Wirtschaft
• Gesellschaft
• und regionalen Gegebenheiten

vorgenommen werden. Eine umfassende Auslegeordnung stellt die Grundlage dar, um strategierelevante Kostensenkungspotentiale erkennen zu können.

In den meisten Unternehmen fehlt heute ein systematischer Bezugsrahmen für die Kostenanalyse. Damit beruhen die strategierelevanten Kostenantriebskräfte auf Vermutungen und nicht auf fundierten Grundlagen. Eine sinnvolle Kostenanalyse untersucht daher die Kosten im Rahmen der Wertaktivitäten und nicht die Kosten des Unternehmens als Ganzes.

Die Zuordnung der Betriebskosten ist im Falle einer zweckmäßigen Kostenrechnung im Grunde unkompliziert.
Das Kostenverhalten eines Unternehmens wird durch Faktoren wie Betriebsgröße, Lernvorgänge, Kapazitäts-auslastung, Verknüpfungen innerhalb und außerhalb der Wertketten, Sortimentsgestaltung, Standorte, Ferti-gungstiefe u.a. erheblich beeinflusst.

Zwischen den Kostenantriebskräften einer Aktivität bestehen häufig Wechselwirkungen – und zwar von zweierlei Art: entweder verstärken sich Kostenantriebskräfte wechselseitig oder sie neutralisieren sich. Ein Unternehmen, das Erkenntnisse über die Wechselwirkungen von Kostenantriebskräften in strategische Entscheidungen umsetzen kann, kann sich damit eine dauerhafte Kostenvorteilsquelle erschließen.


3.3 Ermitteln der Wertketten der Wettbewerber

Die Wertkette dient ebenfalls als Grundinstrument zur Bestimmung der relevanten Kosten der wichtigsten Wettbewerber. Dabei besteht der erste Schritt darin, die Wertketten der Konkurrenten und die Art zu ermitteln, in der sie Aktivitäten durchführen.

In der Praxis gestaltet sich die Schätzung der Konkur-rentenkosten oft schwierig, da die direkten Informationen fehlen. Mit dem entsprechenden Erfahrungshintergrund ist es dennoch möglich, die Kosten der wichtigsten Wertaktivitäten der Wettbewerber abzuschätzen.

Bei Wertaktivitäten, für die sich die Kosten der Konkurrenten nicht direkt schätzen lassen, sollte auf Vergleiche zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Konkurrenten zurückgegriffen werden. Dafür muss die relative Position des Konkurrenten in Bezug auf die Kostenantriebskräfte der betreffenden Wertaktivitäten ermittelt werden. Anhand der eigenen Kenntnisse des Kostenverhaltens werden dann die Unterschiede zu den Kosten der Wettbewerber geschätzt.


3.4 Eruieren der Kostenpositionen, welche sich ohne mittel- und langfristig negative Auswirkungen reduzieren lassen

Hier handelt es sich um den eigentlichen Nukleus des strategischen Kostenmanagements. Lineare Kostenreduktionen in Form von Entlassungen und Betriebsschließungen stellen eine wenig anspruchvolle Managementaufgabe dar. Höchst anforderungsreich wenn nicht gar eine Kunst stellen sie aber dar, wenn es darum geht, diejenigen Kosten-positionen zu eruieren, welche mittel- und langfristig die strategischen Zielsetzungen eines Unternehmens nicht beeinträchtigen.


3.5 Erarbeiten einer Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenpositionen

Hier geht es darum, wie nun die vorgehend gewonnenen Erkenntnisse konkret umzusetzen sind. Dabei stehen für das Erarbeiten eines Kostenvorsprungs die beiden Grundstrategien

• Kontrolle der Antriebskräfte
• oder Umstrukturierung der Wertkette
im Vordergrund.

Dabei schließen sich diese beiden Quellen von Kostenvorteilen gegenseitig nicht aus. Im Gegenteil – gewöhnlich leiten erfolgreiche Kostenführer ihren Kostenvorsprung aus mehreren Quellen innerhalb der Wertkette ab. Dauerhafte Kostenvorteile ergeben sich nicht nur aus einer, sondern aus vielen Aktivitäten, und die Umstrukturierung der Wertkette spielt für den Kostenvorsprung häufig die entscheidende Rolle.

Für die Erarbeitung einer Strategie gilt es Einflussfaktoren wie Kostenantriebskräfte, Betriebsgröße, Lernkurven, Kapazitätsauslastung, Kontrolle von Verknüpfun-gen, Ermessensentscheidungen, Standorte sowie außerbetriebliche Faktoren zu berücksichtigen.


4. Kontakt

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
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Datenkranz und Meßgrössen von Früherkennungs- und Riskmanagementsystemen

Das Fundament von Früherkennungs- und Riskmanagementsystemen stellen Umfelddaten, entsprechende Szenarien und daraus abgeleitete Thesen dar. Diese gilt es auf die spezielle Ausgangslage eines Unternehmens auszurichten. Wir zeigen wie diese Systeme entwickelt und betrieben werden.

1. Aufbau und Betreiben von Früherkennungssystemen

Früherkennungs- und Riskmanagementsysteme haben im Zusammenhang mit der Finanz- und Wirtschaftskrise eine neue Aktualität erlangt. Wir unterstützen Unternehmen seit Jahren beim Aufbau dieser Systeme und überwachen Meßgrössen aus den Bereichen Wirtschaft und Technologie.

Vom Grundprinzip her werden solche Systeme stets gleich aufgebaut. Das heißt:

• Festlegen der unternehmensspezifischen Einflusssphären vor dem Hintergrund der Zielvorstellungen

• Globale und regionale Szenarien für einzelne relevante Sachthemen

• Ableitung von Thesen

• Systematische Verknüpfung dieser Thesen

• Identifikation der Chancen und Risiken

• Wirkungs- und Konsequenzanalysen in sachlicher und regionaler Hinsicht

• Ableitung eines Sets von unternehmensspezifischen Meßgrößen

• Festlegen der Meßverfahren und der einzuschliessenden Stellen/Quellen.

Als eigentlicher Rohstoff und damit Grundlage dieser Systeme muß das Management die unternehmensrelevanten Umfeldeinflüsse eruieren, aus denen danach unternehmensrelevante Thesen abgeleitet werden. Das bedeutet, daß Informationen aus den verschiedensten Sach- und Fachgebieten aufzubereiten sind. Der Prozeß der Erarbeitung dieser Unterlagen zwingt das Management, sich auf eine einheitliche Sicht der Dinge festzulegen.

Aus einem Praxisfall abgeleitet wird in der Folge der Thesenkatalog eines erfolgreichen Unternehmens der TIME-Industrie sichtbar gemacht werden, welches seit Jahren erfolgreich ein Früherkennungssystem einsetzt.


2. Aus relevanten Umfelddaten abgeleiteter Thesenkatalog

2.1 Wirtschaftswachstum

Die Finanzkrise sendet derzeit laufend ihre Schockwellen in die Realwirtschaft. Zuerst wurde der Anlagen- und Maschinenbau betroffen (Ersatzinvestitionen), dann folgen die Konsumgüterindustrie und der Handel, danach die starke Belastung des Staates durch erhöhte Sozialleistungen und Steuerausfälle. Es handelt sich derzeit nicht um einen normalen Konjunktureinbruch, obwohl ein solcher vom Konjunkturzyklus her angesagt war. Er wird derzeit von einer finanziellen Wertevernichtung bisher ungeahnten Niveaus überlagert.

Neben dem starken konjunkturellen Einbruch wird dies auf das BSP der Volkswirtschaften einen wachstums-dämpfenden Effekt für die nächsten sechs bis acht Jahre zur Folge haben. Wir rechnen demzufolge nach einem tiefen konjunkturellen Einbruch per 2009 bis zur Mitte des nächsten Jahrzehnts nur mit einer schleppenden konjunkturellen Entwicklung in den hochindustrialisierten Ländern.

Während die Konjunkturinstitute in Deutschland und Österreich die Wachstumsperspektiven per 2009 realistisch einschätzen, sind die Experten in der Schweiz nach wie vor zu optimistisch gestimmt, wenn sie derzeit einen Einbruch von bloß 2,9% voraussagen.

Wachstumsstütze bleibt weiterhin Asien mit den Hauptmärkten China und Indien. Dies, obwohl auch hier von den stolzen Wachstumsraten der vergangenen Jahre Abschied genommen werden muß.

Von den hochindustrialisierten Ländern oder Dienstleistungsgesellschaften verlassen die USA in der ersten Jahreshälfte 2010 als Erste die Rezession. Es ist davon auszugehen, daß hier ab dem 2. Quartal 2010 ein moderates Wachstum einsetzt. Dieses bleibt der vorhandenen Belastungen wegen relativ bescheiden.

In Europa ist erst in der zweiten Hälfte 2010 mit einer Verbesserung der konjunkturellen Lage zu rechnen.


2.2 Politik

• Wir rechnen für das nächste Jahrzehnt mit einer recht stabilen politischen Konstellation. Dies allerdings durchsetzt von einem Aufflammen nationalistischer Strömungen in Verbindung mit protektionistischen Tendenzen. Die finanzielle Belastung der Staatshaushalte führt zudem zu erheblichen wirtschaftspolitischen Spannungen zwischen einzelnen Ländern. Staatsbankrotte sind nicht auszuschliessen. Zuerst trifft es kleine Volkswirtschaften – danach sind auch grössere Staaten gefährdet.

• Der von der Führungsmacht USA durch die Bush-Administration angerichtete Schaden wird die Weltpolitik noch einige Jahre belasten. Das Misstrauen ist tief und weit verbreitet – die Interessengegensätze gross. Dennoch werden die USA ihre Führungsrolle weiterhin beibehalten, wenngleich in einer abgeschwächten Form.

• In der Weltpolitik schwächeln die EU-Staaten wei-terhin, währenddem China und Indien stets wichtigere Player auf dem internationalen Parkett darstellen.

• Bezüglich des angespannten Verhältnisses zwischen dem Westen und den islamischen Ländern wird es entscheidend sein, ob den Worten des Westens betreffend dem Nahostkonflikt (Israel-Palästina) konkrete Taten folgen. Das Konfliktpotential im Nahen Osten und in den islamischen Ländern ganz generell dürfte die Weltpolitik im nächsten Jahrzehnt wesentlich beeinflussen. Ein Thema, welches die USA derzeit besser als die EU-Länder angehen.

• Wir gehen davon aus, dass der Friedensprozess im Nahen Osten trotz einem erhöhten Druck auf Israel durch die USA und bedingt Europa nur schleppend weitergeht. Die von Israel geschaffenen Fakten (Siedlungspolitik) erschweren eine von beiden Konfliktparteien akzeptable politische Lösung. Dennoch gehen wir von einer gewissen Beruhigung der Situation aus.

• Den Iran erachten wir mit seinem angestrebten Nuklearprogramm als keine wesentliche Gefahr für den Weltfrieden. Gleiches trifft für Nordkorea zu. In beiden Ländern ist es vor allem die innenpolitische Konstellation, welche diese zu Drohgebärden veranlasst.

• Während der lange dominierende Ost-Westkonflikt mehr und mehr in den Hintergrund rückt, tritt der Nord-Südkonflikt vermehrt in den Vordergrund. Die Folgen der Wirtschaftskrise treffen den Süden besonders stark, was zu politischen Unruhen führt. Die Flüchtlingsproblematik droht eine bisher noch nicht gekannte Dimension anzunehmen.

• Der lange zwischen den rohstoffreichen und rohstoffarmen Ländern schwelende Konflikt weist abnehmende Tendenz auf. Gleiches gilt für die Energiequellen. Auch westliche Staaten mit bürgerlichen Regierungen anerkennen zunehmend, dass für alternative Energieformen ein Wachstumspotential besteht, welches es auszunutzen gilt.

• Eine gefährliche Entwicklung ist in vielen Ländern in der Zunahme von rechtsextremen und linksextremen Tendenzen zu sehen. Sie bekommen durch die Geschädigten der Wirtschaftskrise einen entsprechenden Zulauf. Parallelen wie diejenige nach dem 2. Weltkrieg in Deutschland sind zurzeit nicht zu übersehen.

• Da es der Sozialdemokratie vor dem Hintergrund der Wählerschichten aus Gewerkschaftskreisen, Arbeitern und Angestellten mit stark divergierenden Interessenlagen nicht gelingen will, überzeugende Antworten und Konzepte auf die Wirtschaftskrise zu finden, dürften in Europa die bür-gerlichen Kräfte weiterhin eine dominierende Rolle spielen. In den USA dagegen verfügen die Demokraten über die Perspektive, für einige Jahre zur dominierenden politischen Kraft zu werden.

• Die Komplexität der Zusammenhänge der Wirtschaftskrise machen es schwer, diese von der Politik an die Bürger entsprechend offensiv zu kommunizieren. Immer neue Hiobsbotschaften führen zu einem grossen Misstrauen gegenüber der Politik und deren Exponenten. Verschiedene Mandatsträger der Politik sind von der Komplexität der Materie tatsächlich überfordert. Sie können die Tragweite der fundamentalen Veränderungen mit all ihren Konsequenzen nicht richtig einzuordnen.

• Der Verteilungswettkampf wird intensiver geführt und droht in den armen Schwellenländern gar zu eskalieren. Der Hunger weiter Bevölkerungskreise in unterentwickelten Ländern (wohl über eine Milliarde Menschen) wird im Zusammenhang mit den hohen Preisen für Lebensmittel zu einer grossen politischen Herausforderung.

Der tiefe konjunkturelle Einbruch nach der Finanzkrise führt in verschiedenen Sektoren der Wirtschaft zu einem eigentlichen Wirtschaftskrieg. Der Finanzbedarf der Staaten ist groß – Kompromisse bei den Steuern können kaum mehr eingegangen werden. Wir rechnen zwar der internationalen Vernetzung der Staatengemeinschaft wegen nicht damit, daß dieser eskaliert. Dennoch werden protektionistische Tendenzen zunehmen.


2.3 Wirtschaft

Der durch die Finanzkrise ausgelöste enorme Vermö-gensverlust bei Privaten und Unternehmen sowie die Rettungsmaßnahmen durch den Staat belasten die wirtschaftliche Entwicklung mittel und langfristig erheblich. Das Gleichgewicht zwischen den produzierten Gütern/Dienstleistungen und der (Kauf-)Nachfrage ist aus dem Gleichgewicht geraten. Eine vollständige Erholung wird noch Jahre in Anspruch nehmen.

Die Frage, ob wir eher mit einer Hyperinflation oder einer Deflation zu rechnen haben, läßt sich derzeit nicht gültig beantworten. Es wird in erster Linie von der Qualität der koordinierten Aktionen der Notenbanken auf globaler Ebene abhängen, in welche Richtung wir auf dem schmalen Grat abgleiten. Spekulationen zu diesem Thema sind derzeit müßig. Es gilt, für beide Optionen gut vorbereitet zu sein.

Was die Entwicklung der Branchen betrifft, so lassen sich diese thesenartig wie folgt zusammenfassen:

• In der Finanzindustrie wird es künftig vermehrt staatliche Regulierungen geben. Das praktische Problem wird darin bestehen, dass die Qualität der Regulierungen und der damit verbundenen Überwachungsprozesse den hohen Ansprüchen zu genügen vermögen.

Das Internet – respektive die Möglichkeiten von Plattformen – wird die Transparenz in der Finanzindustrie wesentlich erhöhen und neue Geschäftsmodelle zur Folge haben. Die traditionellen Formen der Finanztransaktionen werden in den Grundfesten erschüttert und in einigen Fällen ihrer Wertschöpfungsbasis beraubt. Ein grundsätzliches Reengineering der Finanzindustrie ist in den nächsten Jahren angesagt.

Es herrscht in der Finanzindustrie derzeit noch ein Mangel an den erforderlichen Fähigkeiten vor, um die sich bietenden Möglichkeiten auszuschöpfen. Dies ermöglicht es trotz regulatorischen Hemmnissen Quereinsteigern, sich die entsprechenden Marktanteile in den innovativen Geschäftsformen zu erobern. Der Wertschöpfungsanteil der Finanzindustrie weist im nächsten Jahrzehnt eine schrumpfende Tendenz auf.

• Der Anlage- und Maschinenbau muss sich auf Auftragseinbrüche historischen Ausmasses einstellen. Zwar entsteht vorübergehend wiederum ein gewisser Nachholbedarf – die Erholung erfolgt aber nur schleppend. Es ist zwingend, die unternehmerischen Ressourcen schnell auf die neue Ausgangslage auszurichten.

• Die Staaten mit ihren Services werden ab 2010 in finanzieller Hinsicht von der Wirtschaftskrise voll erfasst. Die Steuereinnahmen der Unternehmen gehen um 30 bis 40% zurück – die Ausgaben für Sozialleistungen steigen andererseits wesentlich an. Die Verschuldung der staatlichen Haushalte nimmt teilweise ein bedrohliches Ausmass an, welches deren Handlungsspielräume einengt.

Der durch die staatlichen Beteiligungen vordergründig erfolgte Machtzuwachs ist zu relativieren. Ein Staat ohne die entsprechenden finanziellen Handlungsspielräume agiert eingeschränkt. Diese Gefahr wird uns in den nächsten Jahren begleiten. Dies vor allem auch deshalb, weil Steuererhöhungen politisch kaum oder nur schwer durchsetzbar sind.

• Das Gesundheitswesen und die sozialen Dienste werden etwas zeitverzögert durch die Wirtschaftskrise massiv betroffen. Der Zwang zu einer fundamentalen Restrukturierung nimmt zu. In verschiedenen Staaten dürften die Ausgaben für das Gesundheitswesen am BSP per 2009 ihren Höhepunkt erreicht haben.

• Tourismus und Freizeit sind im globalen Rahmen weiterhin Wachstumsbranchen. Die regionalen Unterschiede sind allerdings beträchtlich und die Angebote unterliegen einem laufenden Wandel.

• Der Großhandel und Handel geht von seiner Bedeutung am BSP her leicht zurück. Dies, obwohl der Einkauf immer mehr auch zum Freizeitvergnügen mutiert, was sich als stützend erweist. Der Internethandel führt zu effizienteren und transparenteren Abläufen im Handel und vor allem zu neuen Geschäftsmodellen. Die traditionellen Handelsformen verlieren an Bedeutung.

• Die TIME-Industrie (Telekom, Informatik, Medien und Entertainment) bleibt eine Wachstumsbranche, welche grossen Veränderungen unterliegt. Die eigentlichen Gewinner der Konvergenz kommen in vielen Bereichen aus der Telekomindustrie.

• Die Bereiche Transport und Kommunikation bleiben Wachstumsbranchen, deren Anteil am BSP sich weiterhin leicht erhöht.

• Die Energiewirtschaft wird weiter entpolitisiert und vermehrt den Marktkräften ausgesetzt. Der Stellenwert erneuerbarer Energien nimmt zu.

• Bei der chemischen Industrie sind die strukturellen Anpassungen noch in vollem Gange. Während die Pharmaunternehmen immer noch mit beachtlichen Wachstumsraten rechnen dürfen, bleibt der Bereich der Grundchemikalien und der Spezialchemikalien weiterhin einem starken Wettbewerbsdruck und strukturellen anpassungsbedarf ausgesetzt.

• Der Bergbau, die Landwirtschaft, die Lebensmittelindustrie sowie die Bauwirtschaft stellen Basisindustrien mit global durchschnittlichen Wachstumsraten dar.

Rein fundamental befindet sich die Weltwirtschaft in einem vorteilhafen Zyklus. Eine Reihe von wichtigen Basistechnologien befinden sich in einem anwendungsfähigen Zustand, wovon viele Branchen profitieren könnten. Durch die Ungleichgewichte als Ausfluss der Finanz- und Wirtschaftskrise können die vorhandenen Optionen aber nur schleppend ausgeschöpft werden.


2.4 Technologie

• In technologischer Hinsicht können oder müssen wir von einem eigentlichen Anwenderstau sprechen. Verschiedene ausgereifte Basistechnologien mit beachtlichem Potential kommen derzeit erst in Nischenbereichen zum Einsatz. Von dieser Seite ist die Grundlage für kräftige Wachstumsimpulse gelegt.

• Andererseits ist nicht zu verleugnen, dass eine Tendenz besteht, aufgesetzt auf Basistechnologien Weiterentwicklungen um ihrer selbst willen voranzutreiben. Dies ohne sich um die Nutzenaspekte möglicher Anwendungen entsprechend Gedanken zu machen. Das Spektrum solcher Entwicklungen reicht von der ICT, der Gentechnologie, der Nanotechnologie bis hin zur Biotechnologie.

• Der Engpass der Entwicklung liegt demzufolge in erster Linie in nutzenträchtigen Anwendungslinien und nicht in neuen Basistechnologien.


2.5 Gesellschaft

• Das neoliberale Gesellschaftsmodell – welches jeder Regulierung ablehnend gegenüberstand - hat versagt. Der künstlich angeheizte Hype zur Rechtfertigung astronomischer Saläre für die so genannt besten Führungskräfte ist geplatzt. Die gefeierten Stars der Wirtschaft haben sich in vielen Fällen als Versager und in Einzelfällen gar als Betrüger erwiesen.

• Der gesellschaftspolitische Schaden ist immens. Die Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise werden für breite Bevölkerungsschichten erst in den nächsten Jahren richtig spürbar. Der Druck zu grundlegenden Veränderungen der gesellschaftspolitischen Modelle nimmt zu.


2.6 Rohstoff und Energie

• Entgegen den Befürchtungen in den 60er Jahren dürfte der Engpass der wirtschaftlichen Entwicklung im nächsten Jahrzehnt nicht in den Bereichen Rohstoff und Energie liegen.


2.7 Ökologie

• Eine vermehrte Berücksichtigung ökologischer Aspekte im Rahmen des wirtschaftlichen Handelns findet immer mehr Anhänger und ist zwischenzeitlich gesellschaftsfähig geworden. So wird Grün - einst als Feindbild verschiedener technologischer Anwendungen im Bereich der ICT weitherum verschrien -, heute in vielen Fällen als wirksames Marketinginstrument erfolgreich eingesetzt.

• Mit dem Machtverlust der neoliberalen Bewegung dürfte der Widerstand für eine umweltfreundliche Wirtschaft geringer werden.

Diese Thesen werden im Bestreben, zusätzliche Gefährdungspotentiale respektive Chancen ausfindig zu machen in der Folge systematisch miteinander verknüpft.



3. Messgrössen und Meßverfahren

Der Zweckmässigkeit von Früherkennungs- oder Riskmanagementsysteme hängt primär davon ab, daß auf pragmatische Art und Weise die wichtigsten Einflussgrössen gemessen werden. Die richtigen Meßverfahren und vor allem die einzubeziehenden Stellen und Quellen entscheiden schlußendlich über den Erfolg. Für jede Messgrösse wird zudem eine kritische Bandbreite festgelegt, bei deren Erreichen ein bereits vorher in den Grundzügen festgelegtes Maßnahmenpaket in Angriff genommen wird.


3.1 Sachspezifische Meßgrößen

3.1.1 Politische Einflüsse

3.1.1.1 Konflikt Islam-Wesen
3.1.1.2 Konflikt Israel-Palästinenser im Speziellen
3.1.1.3 Nord-Süd-Konflikt
3.1.1.4 Verschuldungsproblematik der öffentlichen Hand
3.1.1.5 Bilaterale und multilaterale Wirtschaftsverträge

3.2.2 Wirtschaftliche Einflüße
3.1.2.1 Konjunktur / Wirtschaftszyklen
3.1.2.2 Neue Geschäftsmodelle
3.1.2.3 Effizienz der Produktion
3.1.2.4 Entwicklung Wertschöpfungspotentiale
3.1.2.5 Entwicklung strategischer Erfolgspositionen

3.1.3 Technologien
3.1.3.1 Einfluß Internet auf Wertschöpfungsketten
3.1.3.2 Wettbewerbsverzerrungen durch sensible Technologien
3.1.3.3 Monopolistische / Oligopolistische Tenden-zen
3.1.3.4 Entwicklung wichtiger Standards
3.1.3.5 Gap zu Spitzentechnologien
3.1.3.6 Entwicklung kritischer technologischer Engpässe
3.1.3.7 Marktpenetration künstliche Intelligenz

3.1.4 Gesellschaft
3.1.4.1 Tendenzen der Gesellschaftsmodelle
3.1.4.2 Veränderung von Werthaltungen

3.1.5 Rohstoff und Energie
3.1.5.1 Verschiebungen von Engpäßen
3.1.5.2 Preisentwicklungen

3.1.6 Ökologie
3.1.6.1 Entwicklung der Zahlungsbereitschaft für ökologische Produkte


3.2 Länderspezifische Meßgrößen

3.2.1 Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen
3.2.1.1 Politik und Rechtssicherheit
3.2.1.2 Marktreglementierung
3.2.1.3 Gewinn- und Kapitaltransfer
3.2.1.4 Steuersystem

3.2.2 Marktpotential
3.2.2.1 Länderspezifisches BIP-Wachstum
3.2.2.2 Bevölkerungswachstum
3.2.2.3 Konsumentenpreisindex

3.2.3 Entwicklungsniveaus einzelner Volkswirtschaften
3.2.4 Technologienutzung in den relevanten Volkswirtschaften
4.2.4.1 Internet / Breitbandanschlüsse
4.2.4.2 Stand Telekommunikation
4.2.4.3 ICT-Investitionen

3.2.5 Ökologiebewußtsein



4. Schlußfolgerungen

Der Nutzen von Früherkennungs- oder Riskmanagementsystemen hängt weitgehend vom praxiskonformen Aufbau ab. Es gilt nur zu meßen und zu verfolgen, was für den Unternehmenserfolg relevant ist.

Gut konzipiert schützen diese Systeme wirksam vor Überraschungen und fördern das strategische Denken und Handeln im Tagesgeschäft auf allen Ebenen.

Betreffend dem Aufwand hängt viel von den angewandten Meßverfahren ab. Hier sind oft auch unkonventionelle Verfahren gefragt. So genoß ein Bankinstitut über Jahre einen guten Namen bezüglich der Zielgenauigkeit der Konjunkturprognosen. Das Geheimnis dieser guten Prognosen bestand darin, daß man von einem Unternehmen der Medienindustrie über den aktuellen Stand der Auftragsbestände besonders konjunktursensitiver Abteilungen informiert wurde. Daraus hat die volkswirtschaftliche Abteilung treffsichere Schlußfolgerungen in konjunktureller Hinsicht abgeleitet.

Zweckmäßige Früh- und Riskmanagementsysteme stellen eine gesunde Mischung aus Kunst, Bauchgefühl und betriebswirtschaftlichem Sachverstand dar.


5. Kontakt

Dr. Andreas Würgler
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Revival des Vorschlagswesens

Das altgediente betriebliche Vorschlagswesen erfährt mit der Kombination von externen Services eine unerwartete Blüte. Der Bereich der Risikenerkennung und -vermeidung lässt sich mit einem hervorragenden Kosten-Nutzenver-hältnis in die bestehenden Lösungen einschliessen.

Ausgangslage

Beim betrieblichen Vorschlagswesen als Instrument zur Gewinnung von Ideen und Verbesserungsmöglichkeiten handelt es sich bei den meisten Unternehmen um eine etablierte Institution. Je nach angewandter Systematik, der Einbettung in die Organisation und den Anreizsystemen fällt der Nutzen recht unterschiedlich aus.

Versagen tun diese Systeme immer dann, wenn es gilt, kritische Zustände und Risiken sichtbar zu machen. Diffuse Ängste – ob zu Recht oder Unrecht –, dass diese Informationen in die falschen Hände geraten und mit Sanktionen belegt werden könnten, verunmöglichen bis dato eine konstruktive Nutzung.


Idee, Lösungsansatz und Aufgabenspektrum

Die Idee ist ebenso einleuchtend wie einfach: Ein Teil der Vorschläge wird künftig über einen unabhängigen, betriebswirtschaftlich orientierten Treuhänder laufen gelassen. Dieser ist über ein abgesicheres Netz ins betriebliche Vorschlagswesen eingebunden und übernimmt die entsprechende Filterfunktion. Die diffusen Ängste der MitarbeiterInnen für eine bestimmte Kategorie von Vorschlägen ist beseitigt. Für die etablierten Systeme des betrieblichen Vorschlagswesens eröffnen sich im Bereich des Riskmanagements neue Perspektiven.


Das Funktionsprinzip der Treuhandservices

Für ein zweckmässiges Funktionieren müssen die treuhänderische Funktion umfassen:

• Sammeln ==> Speichern ==> Entpersonalisieren

• Strukturieren der Vorschläge

• Bewerten / Kommentieren / Aufbereiten

• Versenden gemäss organ. Vorgaben

• Statistik

Das Konzept wird in enger Zusammenarbeit mit den das betriebliche Vorschlagswesen betreuenden Stellen des Auftraggebers erarbeitet.


Nutzen

Dieser lässt sich wie folgt zusammenfassen:

• Bisher ein aktives Mitwirken hemmende Faktoren bei kritischen Stellungnahmen fallen weg.

• Durch das teilweise Outsourcing des Vor-schlagswesens wird der gesamte Prozess diszipliniert und neutralisiert.

• Dank dem Input der MitarbeiterInnen wird mit bescheidenem Aufwand die Qualität des Riskmanagements und der Früherkennung auf breiter Basis verbessert.

• Die Motivation der Belegschaft für ein aktives Mitwirken wird gesteigert.


Kontakt

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
Projektmanagement
Ruttigerweg 4
4600 Olten
Tel. +41 (0)62 216 61 01
Fax +41 (0)62 216 86 90
E-Mail: wuergler@wdpmc.ch
Internet: www.wdpmc.ch

Wettbewerbsüberlegene Geschäftsmodelle entwickeln

Die Entwicklungen der ICT und die damit verbundenen Konvergenzeffekte gehen weiter. Die Kombinationen, die sich aus diesen Neuerungen ergeben, eröffnen Chancen für neue Services und überlegene Geschäftsmodelle. Effizienz- und Wertschöpfungssteigerungen, die Verbreiterung der Produkte- und Dienstleistungspalette sowie ein besserer Kundenservice folgen daraus. In einigen Fällen können vorhandene Möglichkeiten selbst ausgeschöpft werden – in anderen nur in der Form strategischer Allianzen.

Die Herausforderung

Seit Jahrzehnten spricht man von konvergierenden Technologien und Märkten. Die sich dahinter verbergenden Erwartungen sind bisher nicht eingetreten. Nun naht sie schleichend und wird in verschiedenen Bereichen Realität. Bisher tragende Produkt- und Servicebereiche verlieren an Bedeutung. Andere entwickeln sich zu lukrativen Geschäftsfeldern. Google, eBay, Yahoo, Skype und weniger bekannte Beispiele belegen, wie schnell bisher tragende Geschäftsmodelle ins Wanken kommen.

Daneben eröffnen sich innovative Möglichkeiten für branchenübergreifende Services. Ein einzelnes Unternehmen im Alleingang ist überfordert, die entsprechenden Services anzubieten – kann an der damit verbundenen Wertschöpfung nicht partizipieren. In Form von strategischen Partnerschaften hingegen ist man ebenfalls dabei. Man tritt mit einem marktkonformen, voll wettbewerbsfähigen, gut abgerundeten Angebot am Markt auf.

Mit strategischen Partnerschaften tun sich viele Untenehmen nach wie vor schwer. Bisher hat man sich weitgehend auf Einkaufsgemeinschaften beschränkt. Heute kann dank übergreifenden Plattformservices die gesamte Wertschöpfungskette leistungsfähiger und damit wettbewerbsfähiger gestaltet werden.


Wo werden Plattformservices wirksam?

Dank den Fortschritten im Bereich der künstlichen Intelligenz und mobiler Dienste können über Plattformen interaktive Services in verschiedenen Aufgabenbereichen bezogen werden wie:

• Input für Planungs- und Entscheidungsprozesse

• Aus- und Weiterbildungshilfen

• Instrumente der Transport-, Materialhandhabungs-, Lager-, Konservierungs- und Prüftechnologien für die Eingangs- und Ausgangslogistik

• Interne Operationen begleitende, prozessorientierte Hilfs-, Informations- und Ausbildungsfunktionen

• Multimediale Services für Marketing & Vertrieb (CRM-Media-Services), die dem Kunden während 7 Tagen 24Stunden zur Verfügung stehen

• Diagnose- und Prüftechnologien für den Kundendienst.

Wie bestehende Optionen nutzen?

Die von Michael E. Porter gemachten Ausführungen zu den Wettbewerbsvorteilen und den Wertketten der Unternehmen haben immer noch Gültigkeit. Was er nicht voraussehen konnte sind die Möglichkeiten, die sich aus übergreifenden Plattform-Services ergeben. Diese verändern die Wertketten in den Bereichen Infrastruktur, Beschaffung, Eingangs- und Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb sowie dem Kundendienst tiefgreifend.

Ein Teil der Wertschöpfung geht auf die Plattform über. Von dort werden die Prozesse im Unternehmen interaktiv unterstützt. Sie lassen sich schlanker, intelligenter und qualitativ besser gestalten.

Je nach Branche und Grösse des Unternehmens machen die interaktiven übergreifenden Services bis zu einem Viertel an der gesamten Wertschöpfung aus. Deshalb stellt sich die Frage, ob, mit wem, wie und in welcher Form sich Ihr Unternehmen an diesen Plattformservices zu beteiligen hat.


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Aktionsprogramm gegen die Krise - die richtigen Antworten finden -

Seit Oktober 2008 hat sich die ökonomische Welt fundamental verändert. Nichts ist mehr wie früher - es gilt unter den neuen Finanz- und Nachfragebedingungen schnellstmöglich tragfähige Antworten zu finden.

1. Ausgangslage

Bis September 2008 habe ich mich zusammen mit meinen Partnern mit unseren Schwerpunktthemen Unternehmensentwicklung, neue Geschäftsmodelle sowie Innovationsmanagement unter Berücksichtigung einer mir gut vertrauten und relativ stabilen Nachfragekonstellation befaßt. Mit dem Konkurs von Lehman Brothers hat sich die Struktur der Nachfrage der privaten und öffentlichen Haushalte sowie der Unternehmen schlagartig verändert. Die Folgewirkungen der Krise werden uns die nächsten paar Jahre begleiten. Mit noch so großen Konjunkturpaketen wird der Staat nicht in der Lage sein, den durch die Finanzkrise ausgelösten Nachfrageausfall voll auszugleichen. Unternehmen sind gezwungen, sich auf die neue Nachfragesituation einzustellen, wollen sie nicht einen bedeutenden und eventuell gar existenzgefährdenden Ressourcenverzehr in Kauf nehmen.

In den letzten Monaten haben wir Firmen bei der Erarbeitung von Aktionsprogrammen unterstützt. Gestützt auf dem gewonnenen Erfahrungshintergrund habe ich zwischenzeitlich eine Standard-Methodik entwickelt. Diese ermöglicht es, effizient und qualitativ gute Antworten auf die Herausforderungen zu finden.

Die Praxis hat gezeigt, daß die Kunst der Aktionsprogramme darin besteht, die Kostensenkungsprogramme mit den offensiven Maßnahmen ideal zu kombinieren. Das heißt Kosten zu sparen ohne wertvolle unternehmerische Ressourcen zu zerstören.

2. Eine bewährte Methodik

Diese sieht wie folgt aus:

• Geschäftsleitungsmitglieder / Führungskräfte schildern dem Experten in Fragen des General Management ihre Sicht der Dinge bezüglich der geplanten Anpassungsmassnahmen in den Bereichen

- Strategie / Geschäftsmodelle

- Einzusetzende Ressourcen

- Führung und Organisation

• Die einzelnen Statements werden unter der Leitung eines Moderators diskutiert und hinterfragt

• Konsenssuche / Redigierung einzelner Statements

• Ableitung von Aktionsprogrammen

• Dokumentation der Statements und daraus abzuleiteter Aktionen.


3. Rolle des externen Moderators/ Nutzen und Zeitaufwand

Der externe Moderator nimmt die folgenden Funktionen / Rollen wahr:

• Vorbereitung / Moderation Workshop / Methodik

• Unbefangener Querdenker / Kritischer Hinterfrager

• Impulsgeber / Einbringen von Erfahrungen aus verwandten Konstellationen

• Koordination / Konfliktmanagement

• Dokumentation

Dank dem fundierten Erfahrungshintergrund und einer bewährten Methodik des Moderators ist die Aufwand-Nutzen-Konstellation einer solchen Unterstützung attraktiv. Der durch die Aktionsprogramme resultierende Nutzen läßt sich vor dem Hintergrund der bisherigen Erfahrungen wie folgt zusammenfassen:

• Der Prozess der Unternehmensentwicklung in der bestehenden Sondersituation wird besser abgesichert

• Die Aktionspläne werden aus einer unvoreingenommenen Sicht unter Berücksichtigung der relevanten Einflussgrössen erarbeitet

• Das heikle Gleichgewicht zwischen Kosteneinsparungen (defensiv) und offensiven Massnahmen wird sichergestellt. Es werden keine für die Unternehmensentwicklung wichtigen unternehmerischen Ressourcen unbedacht vernichtet

• Naturgemäss vorhandene Konfliktsituationen zwischen Geschäftsleitungsmitgliedern werden sichtbar und im Rahmen einer professionell gesteuerten Moderation ausgetragen

• Die Geschäftsleitungsmitglieder werden ihrer Führungsverantwortung voll gerecht.

Wettbewerbsüberlegenheit absichern

- Erfolgsfaktoren zum Aufbau zeitgemäßer Geschäftsmodelle -

“Der Wettbewerb stellt die Weichen zwischen Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens. Er bestimmt, welche leistungssteigernden Massnahmen, z.B. Innovationen, eine in sich stimmige Unternehmenskultur oder zügige Implementierung der Strategie, für ein Unternehmen richtig sind. Wettbewerbsstrategie ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist eine gewinnbringende Position, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der Branche behaupten lässt...”

aus Michael E. Porter; Wettbewerbsvorteile, Kapitel 1


Wettbewerbsüberlegenheit und Erfolgsfaktoren

Was machen die Erfolgreichen anders? Diese Frage treibt uns immer wieder um. Wir haben deshalb die Gelegenheit ergriffen – vermittelt durch ein bedeutendes Bankinstitut – zwanzig sehr erfolgreiche Unternehmen (in der Folge kurz „die Erfolgreichen“ genannt) zwanzig hart um die Existenz kämpfenden Firmen (kurz „die Kämpfenden“ genannt) gegenüber zu stellen.

Dabei sollten Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, die dazu dienen, die Bonität von Unternehmen besser bewerten zu können. Die Ergebnisse haben uns einerseits überrascht, andererseits gewisse Vermutungen bestätigt.

Die für dieses Projekt geleisteten Anstrengungen haben sich gelohnt, ist es uns doch gelungen wesentliche Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind nun in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand für unsere Kunden wichtige Handlungsempfehlungen abzugeben.

Gleichzeitig ist uns klar geworden, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, Erfolgsfaktoren von außen - anhand eines Kennzahlensystems - automatisiert zu messen.


Die wichtigsten Erfolgsfaktoren listen wir nachfolgend auf und kommentieren sie kurz:

Berechenbarkeit des Managements

Kein Erfolgreicher verfügt über ein Management, das von den MitarbeiternInnen in seinem Verhalten als kaum berechenbar bezeichnet wird. Wie auch immer die Persönlichkeitsstruktur aussehen mag – man geht davon aus, dass das Management in seinem Entscheidverhalten berechenbar ist. Das bringt Ruhe und Verlässlichkeit - MitarbeiterInnen können sich auf die Kernfunktionen konzentrieren. Das ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.

Geschäftsleitung als Team

Wir haben feststellen können, dass die Erfolgreichen über Geschäftsleitungsmitglieder verfügen, die sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her ergänzen. Das bedeutet, dass die einzelnen Personen unterschiedliche Charaktere und Fähigkeiten einbringen, sich in ihren Stärken und Schwächen jedoch ideal ergänzen. Geschäftsleitungssitzungen in dieser Konstellation werden auffällig oft als herausfordernd und spannend bezeichnet.

Prozess- versus entscheidungsorientierte Führung

Fast alle Erfolgreichen sind in ihrem Grundverhalten prozessorientiert ausgerichtet. Das betrifft sämtliche Bereiche: angefangen von den Geschäftsprozessen bis hin zum Führungs- und Entscheidungsverhalten. Es gelten einige klare Grundregeln – um diese herum entwickelt sich das Unternehmen auf allen Ebenen stark prozessorientiert.

Gleichgewicht

Von besonderer Bedeutung ist das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen. Besonders interessant in diesem Zusammenhang ist das Ergebnis, dass sich fast die Hälfte der Kämpfenden intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Vor lauter Strategiesitzungen kommen sie aber offenbar nicht mehr dazu, die Ergebnisse operativ entsprechend umzusetzen. Die andere Hälfte vernachlässigt die strategischen Aspekte geradezu sträflich.

Bei praktisch allen Kämpfenden ist das Gleichgewicht zwischen strategischem und operativem Denken und Handeln empfindlich gestört. Demgegenüber befinden sich die Erfolgreichen praktisch alle in einem auffällig guten Gleichgewicht.

Eigensinn

Dieses Wort hat in manchem Ohr einen negativen Klang. Es hat sich jedoch gezeigt, dass die Erfolgreichen überdurchschnittlich eigensinnig sind. Sie interpretieren die unternehmerische Konstellation und die relevanten Rahmenbedingungen in ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil verbunden mit einem markanten Marktauftritt.

Wobei – der Grat zwischen Eigensinn und Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, die latent vorhanden und daher sorgfältig zu beachten ist. Bekanntlich ist schon manch verdienstvoller Pionier in seinem späten beruflich Dasein an dieser Herausforderung gescheitert.

Chancenverwerter-Kultur

Besonders auffällig sind die Unterschiede bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Das Potential sich bietender interessanter Geschäftsperspektiven ist zwischen Erfolgreichen und Kämpfenden nämlich recht ausgeglichen. Der große Unterschied besteht aber darin, ob es gelingt diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.

Hier liegt das große Manko der Kämpfenden. Sie sind derart mit sich selbst und ihrem Existenzkampf beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.

Timing-Kultur

Den Kämpfenden fehlt es in diesem Bereich an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt fast immer falsch - zuweilen zu früh, zuweilen zu spät. Der damit verbundene Verschleiß an finanziellen und personellen Ressourcen ist groß. Und das ist doppelt fatal, weil genau diese Ressourcen fehlen, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung wirklich reif ist.

Konzentration aufs Wesentliche

Ein eigentliches Kernproblem der Kämpfenden ist der Mangel an Konzentration auf das Wesentliche. Sie sind offenbar nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfol-gerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, verzettelt sich und wird schließlich entscheidungsunfähig. Man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut. Hinter einem solchen Verhalten verbirgt sich bereits die Keimzelle des Misserfolges.


Schlussfolgerungen

Die Erkenntnisse der klassischen Betriebswirtschaftslehre wie diejenigen von Michael E. Porter haben nichts an Bedeutung eingebüsst. Es gilt nur, sie den sich stets ändernden Einflussfaktoren eines Unternehmens anzupassen.

Thesenartig lassen sich die Ergebnisse unserer empirischen Erhebungen wie folgt zusammenfassen:

- Lassen wir uns nicht von aktuellen Modetrends und vielgepriesene Heilslehren verleiten

- Seien wir offen für neue Entwicklungen, die wir stets kritisch würdigen und die für uns wesentlichen Elemente berücksichtigen

- Antizipieren wir sie bedarfs- und zeitgerecht, um sie in bestehende Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse einzubinden

- Kombinieren wir sie mit bewährten betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen

- Pflegen wir die gewachsene, unternehmenseigene Kultur und leben wir mutig unseren Eigensinn.


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